目前，在中国，已经有越来越多的山姆会员卡持有者养成了这样的购物习惯。
2025年初，当大多数零售商还在为电商业务盈利苦苦挣扎时，沃尔玛在美国的电商业务首次实现盈利。这一里程碑事件发生在2026财年第一季度，成为全球零售业的分水岭时刻。
而在电商业务发展最为迅猛的中国市场，沃尔玛电商在刚刚过去的2025财年第四季度创下同比增长34%的惊人成绩，远超前三季度23%～25%的增幅，对整体业绩贡献率已经到了50%。
在所有人都看到它转型的辉煌和成功的时候，却很少人注意到，其背后近十年的布局和努力。
沃尔玛在中国的电商探索始于十多年前。早在2006年，这家零售巨头就在中国尝试电商渠道，但很快放弃。随后，在2010年12月，沃尔玛旗下山姆会员店推出网上商城，然而“表现毫无亮点”。
真正的转折发生在2011年。当年6月，沃尔玛正式启动中国市场电子商务之旅。四年后，一场关键收购改变战局--2015年7月，沃尔玛宣布全资收购1号店，从中国平安及创始人于刚、刘峻岭手中购得剩余股份。
这场收购背后暗流涌动。据内部人士透露，沃尔玛与1号店创始团队存在经营理念分歧：沃尔玛需有业绩体现，而1号店却在烧钱扩张市场。最终创始人双双离职，沃尔玛全球电子商务亚洲区总裁王路接手。
完成收购后，沃尔玛在中国形成三大电商布局：大卖场O2O平台速购、全资拥有的1号店平台，以及山姆会员店网上商城及App。这一架构为后续发展奠定基础，同时也成为业务全面转型的标志。
但随后沃尔玛发现，由于中国传统电商平台的市场格局已经高度固化，一号店并没有充分的市场发展空间、竞争能力也不够强，因此沃尔玛不得不卖掉一号店，换来与京东的全面合作。
在这种不断探索和交学费的过程中，沃尔玛并没有放弃电商业务的发展，反而把电商业务提到了非常重要的发展位置：2016财年电商投资预算增至12亿-15亿美元，比2015财年的10亿美元大幅增加。实体店扩张预算则削减8.5亿美元，明确显示资源向线上倾斜的战略转向。
战略的确定为业务的发展奠定了基础，在此后的十年时间里，伴随着山姆品牌的强势崛起和国内电商购物环境的高度成熟，以山姆极速达为代表的沃尔玛电商业务便像滚雪球一样迅速发展壮大起来。
02
双轨并行，山姆崛起
从沃尔玛中国电商业务的发展历程可以看出，直到遇到了山姆它才得到了新生。
也就是说，基于山姆线上店+云仓的业务布局，沃尔玛电商和会员店业态在发展上相辅相成、互补短板、互相促进，成为助力沃尔玛快速发展的“黄金搭档”。
怎么理解？山姆线下店致力于满足会员需求，提供商品服务，但因为其布局的关系，并不能让一个城市所有消费者都能在家门口逛到山姆、买到它的商品，而云仓的布局和极速达业务，弥补了这一缺陷，同时反过来极大促进了会员数的增长。
这就是沃尔玛电商业务反哺线下的实际价值。2024年山姆中国全渠道销售额突破1005亿元，其中线上销售占比高达48%。会员方面，2025财年第四季度中国区付费会员近900万，续费率80%（远超开市客中国的63%），2026财年第一季度（截至2025年4月）会员费收入同比增长40%。
高续费率和会员费高增长率的背后离不开沃尔玛电商织就的“粘力之网”。
2020年以后，沃尔玛中国的整体业务战略布局非常清晰：大卖场业务收缩转型、山姆会员店强势布局、电商业务全面铺开。
有舍有得、由点及面，真正实现了全渠道业务的“织网式发展”，当然为其带来了强悍的顾客捕捉能力，不断从一个高峰走向另一个高峰。
大卖场业务经历阵痛期。四年间，沃尔玛关闭了百余家中国大卖场。面对业态老化和商业地产红利消退，其转型聚焦两大方向：门店调改升级与强化电商到家服务。
2024年末，沃尔玛大卖场与美团达成战略合作，推动线上小时达业务。这一合作恰逢与京东的八年排他协议到期，标志着沃尔玛中国线上渠道策略的灵活转向。
而在近期，传出了沃尔玛试水社区小店的消息，其背后的战略考量很大程度上来源于其对国内正在高速发展的即时零售线上业务的觊觎，走仓店一体化的布局，进一步提升电商销售业务的占比。
而真正撑起沃尔玛中国业绩的，是山姆会员店的爆发式增长。截至2025年1月底，山姆在中国拥有53家门店，成为无可争议的会员店领导者。2025年春节年货季，山姆销售同比增长超25%。其成功源于独特定位：精准锁定中国新兴中产家庭，提供差异化商品体验。
山姆的线上业务已自成体系，即云仓+山姆极速达的高效运作模式，同时会员专属的APP的建设成熟，成为其自有流量平台，其对美团等第三方平台依赖度明显降低。
龙商网&超市周刊认为，山姆的电商模式，应该是沃尔玛现在成功探索出的一条发展路径、发展模式，即自有仓店+自有流量平台+外部高效配送能力，自营业务嫁接外部资源，从而实现发展效益最大化。
在龙商网&超市周刊看来，下一步，沃尔玛将基于这一整套成熟模型，为所有业务进行电商赋能，重点用于解决沃尔玛大卖场业务的困境。
即沃尔玛大卖场业态持续调改再加社区小店的电商拉动，可能为沃尔玛大卖场业务带来新生。
03
核心优势，三重壁垒
分析沃尔玛电商的崛起，其构建的三重竞争壁垒尤为关键。
强势业态及全球供应链能力构成第一道护城河。山姆在中国建立的买手体系和品控体系领先同业。具体表现为：源头直采减少中间环节、单品规模化提升议价能力、全球化人才引进保障选品视野、短保即食品类开发提升运营效率。
基于此基础，沃尔玛自有电商业务才会有区别于平台电商独一无二的用户吸引力，这是沃尔玛电商最大的发展流量池和用户增长器。
自营店仓模式是第二道壁垒。沃尔玛在全球范围内将4600家门店转化为物流履约中心，实现“门店即仓库”的前置仓发展模式。在中国，这一模式尤其体现在山姆店仓一体发展的高效体系，即山姆线下店加遍布城市主要商业区域的云仓布局。
该模式解决了纯电商平台的致命短板——在中国城市，山姆会员同样享受一小时极速达服务，效率远超传统电商。而中国模式也在赋能国外业务，目前95%美国人口可在三小时内获得沃尔玛配送服务。
数据驱动和技术投入构成第三道壁垒。技术投入不断加码，沃尔玛超过半数的电子商务配送中心业务量已通过下一代配送中心处理，过半门店实现自动化收货。供应链管理方面，利用数据、智能软件和自动化改善库存管理并降低成本。
尽管战绩辉煌，沃尔玛中国的电商征途仍面临多重挑战。主要体现在过度依赖单一增长引擎上，当前沃尔玛中国的业绩支撑主要来自山姆会员店，大卖场业务仍在转型阵痛期。这种不平衡的业务结构可能限制电商业务整体增长空间，也增加了政策或市场环境变化带来的系统性风险。
从沃尔玛不断穿越周期、自我革命的发展历程可以看出，未来零售的赢家，可能属于那些既能触摸商品又能编写代码的企业。山姆会员店的品控团队与中关村程序员同样重要，全球供应链与数据算法的结合才是真正的护城河。
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